Interacciones.org

En 1965, Tomás Maldonado escribía un ensayo titulado Nosotros y el mundo de las mercancías.

En él hacía referencia al enorme despegue vivido en la Alemania de post-guerra a partir de 1955, donde se instauró la sociedad del bienestar, de la que todos somos, en palabras de Maldonado, más o menos beneficiarios, cómplices o víctimas. También admitía, apesadumbrado, que “los diseñadores no hemos sido capaces de evitar que nuestros esfuerzos de reconstrucción no resultaran otra cosa que la prosecución de la destrucción por otros medios”.

La parte final de este ensayo es demoledora por lo actual y por el efecto de desazón que provoca en la conciencia profesional:

Los buenos proyectos, aunque sean coherentes con los buenos propósitos, no bastan para asegurar una efectiva incidencia sobre la realidad. Uno de los resultados evidentes es que nuestras posibilidades de acceder a los centros de decisión del mundo productivo no nos han asegurado la influencia benéfica que deseabamos en el mundo de las mercancías.

A muchos de nosotros se nos ha ofrecido la posibilidad de acceder, como proyectistas, a los centros de decisión, pero esto nos ha servido de poco, o de nada, para impedir que el mundo de las mercancías continuara siendo un amasijo desordenado de objetos, una acumulación inconexa de entes aislados. Más bien ha sucedido lo contrario. A menudo, nuestra actividad ha servido, a pesar nuestro, más para acrecentar que para mitigar una tal anarquía. Creíamos que los productos “bien diseñados” podían bastar, por sí solos, para aviar un orden -un orden contagioso- en medio del desorden inenarrable del mercado capitalista. Nos engañabamos.

Nuestros productos, contrariamente a lo que imaginábamos, se revelaban eficientísimos agentes de proliferación: introducían en el mercado, de hecho, nuevos arquetipos sin sustituir los ya existentes. De pronto, descubriamos los vicios ocultos de los productos “bien diseñados”, y también de la filosofía que les había servido de fundamento. De pronto, constatábamos, no sin embarazo, que nuestra actividad como proyectistas controbuía a la devoción irracional por las mercancías, cuando nuestro designio originario había sido muy otro: conferir estructura y contenido al entorno humano.

Tomás Maldonado
Vanguardia y racionalidad. Artículos, ensayos y otros escritos (1946-1974)
Editorial Gustavo Gili 1977

Nota: he formateado el texto original en 3 párrafos para facilitar la lectura on-line, el texto impreso original consta de un solo párrafo.

Guiller, un alumno de Elisava, me pasa un link a La Europa de la creatividad, un artículo de opinión de Daniel Innerarity, que presenta varias ideas interesantes acerca de la posibilidad o imposibilidad de la institucionalización de la innovación.

La pregunta [...] es si tiene sentido y en qué medida hacer algo para favorecer e impulsar la creatividad y la innovación. De entrada, hay quien parte del supuesto de que las innovaciones son algo que se puede básicamente planificar.

[...]

Las fuerzas económicas no son suficientes para “institucionalizar” la innovación. [...] La cuestión sería entonces qué condiciones estructurales hay que propiciar para para que haya un clima favorable a la innovación.

Pienso que el debate acerca de la innovación se puede enriquecer tomando en consideración lo sucedido en diseño y arquitectura durante los años ’60 y ’70, en la época del furor de las metodologías y la planificación. Si algo puede sacarse en claro de las experiencias de aquellos años es que los enfoques puramente racionales son una quimera.
John Christopher Jones nos enseña en sus ensayos más furiosamente antiracionales cómo todos estos esfuerzos terminan en resultados homogeneizados, deshumanizados. A la larga no hay una receta, o mejor dicho no hay una receta completa. El diseño no se encarga de certezas.

Los ’70 nos dieron, además de El Padrino I y II, la idea de los wicked problems, propuesta por Rittel: problemas cuya formulación es el problema. Todos los diseñadores sabemos que hay encargos que recien los acabamos de entender  cuando ya estamos bien avanzados en el proceso de diseño. Pues estos son wicked problems.

Innerarity dice:

La innovación consiste, de entrada, en la capacidad de distanciarse de las propias rutinas, de lo sabido, de los estereotipos y tener la capacidad de no contentarse con lo adquirido.

Tal vez la innovación esté justamente en la incertidumbre y en la inestabilidad. Si es así, la innovación es un wicked problem, y por tanto cada dilema de innovación es único. Por definición no puede haber clases de wicked problems, al no haber clases la institucionalización de la innovación se vuelve una quimera que, en mi visión, no puede ir más allá de planificar la recopilación de una serie de experiencias más o menos exitosas, algunas claves metodologicas de dudosa utilidad. El protocolo, vamos.

Probablemente la visión racional del diseño la expresa mejor que nadie Christopher Alexander (Wikipedia) en su Ensayo sobre la síntesis de la forma donde establece que el contexto define el problema y la forma es la solución, el diseño es un esfuerzo para alcanzar un encaje perfecto entre estas dos entidades. El objetivo final del diseño es la forma.

Las visiones “análisis -> sintesis” y los métodos de diseño divididos en fases (análisis, conceptualización, definición, producción) donde el trabajo se lleva a cabo de manera lógica y racional concuerdan de manera exacta con el método enunciado por Descartes en “Discurso del método” .
1. Duda
2. Análisis
3. Síntesis
4. Comprobación

Esta congruencia se da incluso en los métodos más modernos como el diseño participativo o el diseño centrado en el usuario, que ya no parten de un modelo líneal, sino iterativo. También el proceso iterativo está comprendido en el método cartesiano, Descartes dice: “La síntesis complementa al análisis y nos permite avanzar en la búsqueda de nuevas verdades.”

Una salida de esta visión puramente racional y determinista del diseño, que ve en el encargo su misma solución embrionaria, la cual sería una solución platónica, por cierto, puede verse en enfoques como los de Rittel con sus wicked-problems o las teorías de Herbert Simon.
Si bien estas visiones son muy diferentes entre sí, en ambas se ve la idea de que el proceso de diseño no es determinista, y que el diseñador trabaja en un mismo proyecto con varias hipótesis de trabajo. Si el diseño fuese determinista, y todas las decisiones de diseño fuesen cuantificables, un ordenador podría suplantar al diseñador.

La hipótesis básica de la economía neoclásica, la de que los agentes tienden a maximizar los resultados de sus comportamientos, es inexacta. En la práctica nadie está continuamente buscando la solución óptima. El modelo de la racionalidad limitada nos enseña que los seres humanos no somos agentes puramente racionales y no buscamos la maximización, sino alcanzar ciertos niveles de satisfacción, aceptables de acuerdo a nuestros objetivos.

Entonces, si revisamos y ponemos en crisis el paradigma económico y el modelo de comportamiento de las personas, ¿no deberíamos ajustar también nuestras metodologías de diseño?

La frase de Herbert Simon “Diseñar es definir cursos de acción dirigidos a cambiar situaciones existentes por otras preferidas” es, sin duda poco instrumental, pero nos sirve para empezar a pensar mejor sobre el diseño y sus metodologías.

¿Cuantas versiones alternativas de un diseño conviene presentar al cliente?

Me refiero a alternativas presentadas en una misma sesión, no a iteraciones o versiones. Yo diría que el número máximo es 4 y el ideal son 3. Más de eso nos trae problemas.

Si ofrecemos más alternativas, al cliente le costará mucho decidirse y cuando lo haga se sentirá inseguro acerca de la idoneidad de su elección.
Por aquello del coste de oportunidad (el valor de la mejor opción no realizada) el cliente experimentará sensaciones mezcladas: ha elegido (a su juicio) la mejor de una serie de buenas alternativas, pero para esto ha tenido que sacrificar otras buenas opciones. Según escribe Schwartz en The Paradox of Choice, cuando elegimos una de entre varias alternativas de similar calidad, tendemos a pensar en las oportunidad perdidas más que en el potencial de la alternativa elegida, lo cual afecta notablemente el grado de satisfacción.

También, y esto es un truco basado en la idea del anchoring, es conveniente incluir una versión, que sin llegar a ser mala, apenas satisfaga el mínimo de calidad y sea bastante más mediocre que las otras 2 o 3 alternativas.

Agregado 30/6:

Debería haber empezado con:
¿Cuantas versiones alternativas de un diseño conviene presentar al cliente, si hay que presentar más de una versión?

Coincido con los comentarios de Jordi y Ale que dicen que lo ideal es presentar una sola versión. Aclaro que no quería decir que siempre haya que presentar 3 versiones, con número ideal me refiero a la cantidad que conviene presentar en el caso de que haya que ofrecer más de una versión.
Sin duda presentar una versión es más deseable que presentar tres y los clientes que sólo esperan una versión son mejores que los clientes que esperan varias versiones, estos no son ideales, pero son más frecuentes.